Praca w grupie może być zabiegiem przereklamowanym. Burza mózgów wręcz hamująco wpływa na twórcze podejście do problemu. Wymieniają ją uniwersytety, rządowe strony dla przedsiębiorców, podręczniki dla nauczycieli i oczywiście szkolenia oraz podręczniki dla trenerów. Każda firma, dział, wydział, departament, pion czy grupa biznesowa spotykają się i „robią burze mózgów”. Problem w tym, że ta metoda… nie działa.

Obalamy kolejny mit!

 

Burza mózgów – mitologiczne cięcie

„Burza mózgów” to koncepcja szeroko omawiana, promowana, nauczana, opisywana w różnych środowiskach: zawodowych, edukacyjnych czy biznesowych. Przy czym to kolejny dobrze funkcjonujący mit, który podobnie jak Stożek Dale’a, trafia w ciemno do właściwie wszystkich grup, które chcą o czymś dyskutować. Sam mechanizm powstania mitu również jest kopią systemu Piramidy Uczenia Się, tylko tym razem nieco mniej intuicyjną i zawiłą. Co to oznacza? Stożek Dale’a, mimo mocnej promocji m.in. na uniwersytetach nie jest stosowany przez prowadzących zajęcia (uff!), natomiast „burza mózgów”, czyli technika generowania pomysłów i rozwiązywania pomysłów wręcz przeciwnie! Zwolennicy jej koncepcji twierdzą m.in., że:

„Burza mózgów działa, ponieważ każdy człowiek w inny sposób próbuje rozwiązać ten sam problem. To dzięki umożliwieniu przyjęcia wielu różnych punktów widzenia otrzymuje się ogromną liczbę pomysłów i tworzy środowisko sprzyjające powstawaniu kolejnych” 

oraz 

„Burza mózgów, dzięki łączeniu wszelkich dostępnych zasobów, pomaga zespołom osiągać najwyższe możliwe wyniki. Przyspiesza zbieranie informacji i pomysłów, ponieważ każdy z członków zespołu może w trakcie sesji dodać coś od siebie. Wkład poszczególnych osób jest duży, bo doceniany jest każdy pomysł”. 

Nie byłoby w tym nic zaskakującego, gdyby nie to, że nie mamy dostępu (nie istnieją) absolutnie żadne dowody, które potwierdziłyby te teorie. Pierwsza interpretacja tych przesłanek pozwala nam nieśmiało stwierdzić, że są one poprawne, natomiast idąc dalej, odkryjemy, że w rzeczywistości „burza mózgów” zwyczajnie nie działa. Co więcej, hamuje liczbę generowanych pomysłów, jeśli dzieje się w sposób „klasyczny”, ponieważ po zastosowaniu pewnych modyfikacji jest szansa na powodzenie projektu. Jednak głównym problemem jest to, że większość z nas niepoprawnie wykorzystuje możliwości techniki „burzy mózgów”.

Burza mózgów – początki

Twórcą koncepcji jest Alex Osborn, współzałożyciel agencji reklamowej BBDO, gdzie „burzę mózgów” zastosowano po raz pierwszy na przełomie lat 1938/1939. Kilka lat później Osborn wydał książkę „Your Creative Power” („Twoja twórcza siła”) – czytelnik może dzięki niej znaleźć sposób na to, jak zwiększyć swoją kreatywność na podstawie takich przykładów, jak: grupa 10-ciu osób w 90 minut opracowuje 87 pomysłów na nową drogerię czy grupa finansistów wymyśla 103 pomysły na sprzedaż obligacji oszczędnościowych w 40 minut. Koncepcja Osborna stała się hitem w świecie biznesu, a on sam niezwykle wpływowym człowiekiem i autorem kolejnych pozycji, które szybko stały się bestsellerami: „Wake Up Your Mind” i „The Gold Mine Between Your Ears”, „Unlocking Your Creative Power” oraz wielu innych. 

W czym tkwi sedno idei Osborna? Krótko: „ilość przechodzi w jakość”, natomiast jej główne postulaty brzmią następująco:

  1. Generowanie jak największej liczby pomysłów.
  2. Eliminowanie krytyki pomysłów – oddalenie jej w czasie do innego etapu.
  3. Konieczność udoskonalania pojawiających się pomysłów przez grupę.
  4. Otwartość na najekscentryczniejsze, abstrakcyjne pomysły. W razie potrzeby odbieganie od źródła tematu i oddalanie się od meritum.

To wszystko brzmi imponująco, intrygująco i ma potencjał na porwanie za sobą tłumów, prawda? Jeszcze tylko przez chwilę.

Burza mózgów – weryfikacja

Jako pierwszy zbadania skuteczności „burzy mózgów” podjął się w 1958 r. Donald Taylor, profesor Uniwersytetu Yale. Postanowił stworzyć dwie grupy badawcze:

  1. Testowa – dwanaście 4-osobowych zespołów omawiających problem opierając się na koncepcji Osborna.
  2. Kontrolna – osoby rozwiązywały problemy indywidualnie. 

Zadaniem obu grup było wygenerowanie jak największej liczby pomysłów, odpowiadając na 3 pytania:

  • Jak przekonać większą liczbę turystów, aby odwiedzali Stany Zjednoczone?
  • Jakie byłyby skutki, gdyby wszyscy ludzie mieli szósty palec?
  • Jak rozwiązać problem braku nauczycieli w sytuacji wyżu demograficznego?

Taylor chciał się dowiedzieć, ile pomysłów zostanie opracowanych w ogóle (fundament „burzy mózgów”), ile powstanie pomysłów oryginalnych (najciekawszych) oraz ile powstanie pomysłów, które są najlepsze do wdrożenia.

Jesteście ciekawi, jakie były wyniki? Otóż w grupie kontrolnej, czyli pracującej indywidualnie, były one dwukrotnie lepsze! Zarówno badanie Donalda Taylora, jak i wiele innych przeprowadzonych w późniejszym okresie (testy ilościowe, jakościowe, porównywanie grup badawczych i różnych typów zadań Olgi Goldenberg, Jennifer Wiley, analizy Briana Mullena, craiga Johnsona czy Eduardo Salasa) potwierdzają, że BURZA MÓZGÓW NIE DZIAŁA. Szczególnie w fazie wstępnej na etapie generowania nowych pomysłów, a nie ewaluacji koncepcji, które zostały opracowane indywidualnie.

Dlaczego burza mózgów nie działa?

  1. Obecność grupy zawsze uruchamia lęk przed oceną, a ten często zaburza pracę w zespole – generowanie pomysłów i dzielenie się nimi jest zachwiane i zawsze będzie mniejsze niż w przypadku pracy indywidualnej. Dotyczy to przede wszystkim osób cierpiących na silną fobię związaną z ich oceną (7-9% społeczeństwa). Mimo ich twórczego potencjału nie są w stanie przetworzyć informacji płynących od grupy, co powoduje problem z efektywnością ich pracy (badania Susan Cain lub Davida Palermo czy Jamesa Jenkinsa). Zatem generowanie pomysłów powinno przebiegać indywidualnie, aby osoby nie wpływały na siebie i nie narzucały reszcie swoich schematów myślenia (co dzieje się nawet przypadkowo, odruchowo), czego możemy nawet nie zauważyć.
  2. Silna potrzeba prezentacji swoich pomysłów może całkowicie zachwiać percepcję odbioru tego, co mówią inni, a to bardzo zaburza postulat metody, który skupia się konieczności udoskonalania opracowywanych pomysłów.
  3. W grupie łatwiej jest ukryć się tym, którzy nie są skłonni do pracy z innymi i nie mają ochoty tego robić (rozmycie odpowiedzialności). Co więcej, nie muszą się starać, ponieważ zawsze ktoś może służyć wsparciem. Natomiast w pracy indywidualnej skutki ich działań (sukcesy/porażki) zależą wyłącznie od nich samych (sumienność, zaangażowanie, motywacja).
  4. Kwestia regresji do średniej, czyli spadek wydajności – często ci, którzy są najzdolniejsi czy najbardziej kreatywni dostosowują się do możliwości tych, którzy są na niższym poziomie, zatem mamy do czynienia z obniżeniem jakości.
  5. Istnieje również zjawisko marginalizowania osób najmniej aktywnych z różnych przyczyn, co powoduje, że nie czują się częścią powodzenia opracowanych pomysłów, wycofują się, a to z kolei  może zdemotywować resztę grupy.

Dlatego jeśli chcemy wykorzystywać technikę „burzy mózgów” w pracy zespołowej, pamiętajmy o najważniejszym – etap generowania pomysłów powinien być przeprowadzony indywidualnie przed spotkaniem w grupie. Dopiero wtedy jest szansa na organizację sesji, podczas której grupa może wspólnie ewaluować i udoskonalać najlepsze propozycje.

Wiemy już, burza mózgów nie działa. Wiemy też, dlaczego nie działa. Znamy sposób na jej modyfikację, aby zaczęła przynosić chociaż wyimek oczekiwanych efektów. Co w takim razie poszło nie w tym kierunku, że metoda zdobyła tak ogromną popularność? 

A Ty? Co sądzisz o fenomenie „burzy mózgów”?

Autorzy: Patrycja Sikora i Dariusz Chrapek